彩神国产咖啡连锁品牌瑞幸的崛起，走的是与洋品牌星巴克不同的路线，那就是平民化，从而把咖啡生意从一个高溢价商品变成一个高效运作的快消品生意，其物流与供应链也发生了土本化的变化，本文就这一变迁的过程谈几点看法，不妥之处，敬请指正。

　　目前，中国连锁饮料市场上最热门的两个赛道：一个是新茶饮，另一个就是咖啡。而咖啡经营主要分为两类：一类是以袋装速溶咖啡粉末为主，比如雀巢；另一类是以咖啡机现磨为主、比如星巴克，瑞幸等，我们今天要讨论的是后一类。

　　进入中国市场20余年的星巴克，正面临着本土咖啡品牌的围剿，而其中的旗手则是瑞幸，这个摆脱了财务造假风波得以重生的国产知名品牌。

　　洋品牌星巴克进入中国以来，主打的是店内氛围，构建的是独特的咖啡文化，从而使得喝咖啡这件事越发成为一种“舶来品”式小众文化，而瑞幸成功通过精准的市场营销、小店的外带模式，将咖啡消费从小众市场推向了大众。

　　星巴克经营的是一个集“咖啡馆+共享办公+休闲交友”等功能于一身的“第三空间”，以及融入在每一杯咖啡里的“空间溢价”，所以，星巴克说自己卖的从来都不是咖啡，而是咖啡所代表的文化，而和“第三空间”并行的是高昂成本和开店在黄金地段的高租金。

　　瑞幸则表示咖啡是一种文化，但不能过度包装，还是要回归饮品的本质，通过差异化门店布局，瑞幸咖啡希望实现对消费者日常生活和工作需求场景的全方位覆盖。

　　星巴克的核心客户偏重于中产阶级、白领、商旅人士，而瑞幸核心客户定位为咖啡喝得较少、难以负担高价咖啡的年轻用户，其年龄主要集中在29岁以下，主要是学生群体和初入职场人群。

　　这个用户群体之前较少喝星巴克，还没有形成“星巴克口味依赖”，因此，瑞幸可以对“好喝”进行全新的定义，从而完成中国视角下新一代用户的特色口味教育。

　　确实，对于不常喝咖啡的用户，一开始很难接受美式咖啡，而对于加了奶的咖啡，中国的咖啡新人群适应和接受程度则明显提高，事实也证明，在中国所有的咖啡系列中卖得最好的是拿铁。

　　伴随着学生群体和初入职场人群年龄的增长和消费能力的提升，这批习惯了瑞幸咖啡口味的消费者将是其忠实的粉丝和稳定的消费群体。

　　可以这样说，喝瑞幸咖啡是在为咖啡付费，而喝星巴克咖啡是在为空间付费，瑞幸的咖啡宣言就是“咖啡不是奢侈品，只是一杯日常饮品”，其商务社交属性明显淡化。

　　因此彩神，打败星巴克，瑞幸靠的不是咖啡，而是瑞幸所主导的平民化，咖啡馆正在从外企精英的会客厅，变成大厂社畜的自习室，就茶饮来说，蜜雪冰城碾压奈雪也是这个道理。

　　在动辄996，007的快节奏职场生活下，咖啡已经成为了当代打工人的精神食粮，瑞幸咖啡抓住了中国现磨咖啡“贵”与“购买不便”两大痛点，向中国的消费者提供了每一个人都能喝得起、喝得到、喝得值的咖啡。

　　瑞幸以平民化路线，战胜星巴克的白领文化，有两个重要的一节点：一是2022年门店数量超越星巴克，二是2023年，瑞幸咖啡的总销售额达到248.6亿元，首次超越星巴克中国，成为中国最大的连锁咖啡品牌。这两大事件在当时都成为餐饮零售行业的热门话题。

　　今天瑞幸的门店已经超过18000家，门店类型也包括旗舰店、优享店和快取店，以满足不同消费者的需求。这也意味着，瑞幸规模跨过竞争对手的临界点，作为直接触达消费者的毛细血管的门店，量大从优，对增强供应链话语权，原料等成本下降都有益处。

　　其实，零售业有五个关键指标——总营业额，利润率、同店销售额、客单价、复购率，瑞幸最厉害的地方不在于晋升为中国连锁咖啡规模之王，而是在焦灼的价格战中还能保持与星巴克同一区间的利润率。

　　目前，瑞幸与星巴克都谈下沉，，但星巴克由于本身定位的原因，下沉并没有瑞幸那么彻底，5月20日，瑞幸咖啡入驻新疆、西藏，意味着其已实现中国内陆省份全覆盖。

　　其实不仅是瑞幸，还有很多新晋国内品牌紧随其后，给星巴克造成压力，比如库迪，已开出7000家店，还有幸运咖、manner等等，另外，参与到咖啡市场角逐的，也有奈雪的茶、喜茶等奶茶企业“兼职”卖咖啡，切入咖啡赛道的肯德基也是主打一个低价。

　　通过这些平价品牌的全方位市场教育，众多消费者的咖啡心智已经被拉低到5元到15块区间。从39元的一杯的星巴克，到9.9元的瑞幸，咖啡完成了蜕变，不再是白领的专利，小资的情调，而是大众的饮品，犹如手机一样，曾是身份的象征，而今天的则是人人拥有的普通通信工具，以前买星巴克代表一种生活，现在只能代表一个韭菜。

　　较之星巴克提倡的白领生活方式而言，瑞幸的平民化表现在，通过各种新品、联名和低价，打破了国人对咖啡的浅尝即止，逐步变成一种生活饮品。

　　瑞幸的平民化，也表现在品类的创新中，创新正在占据年轻人的味蕾，他们更喜欢喝有创新的咖啡产品。曾经的酱香拿铁，每一杯都含有53度贵州茅台酒，美酒加咖啡，似乎背离咖啡的风味，其实是有趣不失离谱的尝试，却得到了中国消费者的喜爱。今年5月份，瑞幸重磅推出燕麦拿铁全新单品，也十分火。

　　创新从来都不仅仅是商品本身，而是围绕商品打造“完整产品体验”，对消费者需求和口味的精准拿捏，使瑞幸上新即火爆，星巴克每年在中国研发的新产品有30多款，而瑞幸咖啡则超过100款新产品。

　　不错，瑞幸的平民化，使其消费者群体更大、消费频次更快、潜力更强、市场边界更广，但中国人均咖啡消费为每年11杯，欧洲则是750杯；全球消费市场规模达12万亿，中国市场才 700 亿；全球现磨咖啡销量占比超过 87%，速溶咖啡占比小于 13%，但中国数据却恰是相反，速溶咖啡占比 84%，现磨咖啡约占 16% 。

　　因此，全球咖啡消费平均增速只有2%时，而中国作为后来者，咖啡消费正在以每年15%的惊人速度增长，未来有望年均增速在31.4%左右，2025年中国咖啡市场将迈过万亿门槛。

　　因此，中国咖啡市场是增量市场，各大企业的竞争是正和博弈，难怪星巴克创始人舒尔茨仍然坚信，星巴克的未来在中国。不过，从瑞幸诞生的那天起，星巴克躺赢时代已经终结。

　　也许，瑞幸与星巴克的差异化，对消费者来说是最优解。每个行业都能容纳不同赢家的空间，每个赢家都有机会在擅长的独特领域或特定客户群中找到自己生存的空间，杜绝自己活路的绝不是竞争对手，而是自己的局限性。

　　咖啡的平民化，本质上是把咖啡生意从一个高溢价商品变成一个高效运作的快消品生意，我们总是将新茶饮和咖啡看做两个赛道，但到了现在或许我们要意识到一件事，从物流功能性的角度上来看，是一个赛道：配送员在外面等候，瑞幸的送货袋堆放着，准备出发，这在目前中国式零售食品十分标准的模式。

　　对于星巴克与瑞幸，或者其它的咖啡连锁品牌来说，从咖啡豆到门店，中间经过多重的物流服务，一般要经过从咖啡豆，到产地仓；从产地仓，到烘焙工厂；从烘焙工厂，到各地分拨中心；再从分拨中心到门店一连串的物流过程。

　　据统计，星巴克每周必须处理70000次全球配送，每一步都十分重要，比如咖啡豆的仓储，对温度和湿度要求很高，太干豆子会变硬，太湿容易发霉，仓库要做到恒温恒湿。

　　瑞幸咖啡扩张速度很快，背后的物流功不可没，具有中国特色的仓储物流优势是其持续盈利的保障。如果物流没有做好，则会掉入了“规模不经济”的陷阱，开店越多，亏损越大。

　　物流配送是瑞幸超级供应链中不可或缺的一环，为了确保咖啡豆的新鲜与品质，瑞幸采用了先进的物流管理系统，实现了从采购、仓储、配送到门店销售的全流程数字化管理，高效的物流配送体系，提高了运营效率，降低了成本。

　　原料周转效率的提高，一方面保证咖啡的品质、风味最好；一方面也能快速推新，满足咖啡用户口味升级需求。物流，不仅是运输，更是品质把控，把控从原料到加工再到仓储和门店的每个环节，使整条供应链信息流通，使牛鞭效应大大衰弱，从而控制不必要的缺货成本和仓储成本。

　　采用中央烘焙工厂的模式，确保了咖啡豆的加工质量，但要通过高效的物流体系实现全国范围内的快速配送。瑞幸主要是通过与物流服务商合作，实现仓到仓之间的运输，以及仓库到门店的配送，而智能仓储和物流系统最大程度保证了产品的新鲜度，让门店能够持续稳定地制作高品质产品。

　　省、市、区、县，各门店物理距离跨度较大，对公司的综合配送体系提出了较大的挑战。必须建立多级分仓体系，完善仓储物流配送体系，根据现有物流基地、物流仓储布局，结合门店密度，搭建更加高效的冷链物流网络布局，从而提升物流运输时效，进一步降低门店库存管理成本，瑞幸在中国各地向第三方租赁了约30个仓库，同时还设置了具有中国特色的前置仓以实现快速补货。

　　瑞幸咖啡与多家知名的物流配送和仓储服务商合作，实现了从仓库到门店的高效配送，达到了行业领先水平，大大提升了消费者的购物体验。

　　咖啡行业，特别是拿铁产品，对原材料的新鲜度和品质要求较高，这增加了仓储和物流的难度和成本，尤其是对于水果、乳制品等易腐易损原料，需要采用冷链物流进行配送，高效的仓储物流体系是确保产品新鲜度和及时供应的关键，物流网络的好坏，反映在细节上，特别是门店产品里。

　　瑞幸的创新品类，在制作过程中对物流也提出了很高的要求，比如“酱香拿铁”，并不是在将茅台直接加到咖啡里，而是用浓缩咖啡、白酒风味厚奶、纯牛奶、稀奶油制作完成的，每一步，对物流都提出很高的要求。

　　白酒风味厚奶由宁夏塞尚乳业生产，在厚奶生产过程中，茅台酒厂押运来价值3000万元的茅台酒，并派人盯着一瓶瓶加进原料中，又将瓶子运走，为确保这剂配料的安全和不失风味，除了包材上需要下功夫外，冷链运输、冷链仓储等物流环节也是一大重要影响因素，从这也可看出一杯酱香拿铁咖啡背后物流环节的复杂性。

　　咖啡的平民化，国产品牌的崛起，自然推动了其物流的中国本土化步伐，主要表现在配送端成为咖啡新零售的胜负手。平民化的瑞幸咖啡，其线下与线上结合的模式，其实就是新零售的一部分，其市场速度奇迹离不开物流专业服务支撑，外卖端是瑞幸与大多数用户面对面服务的最终环节。

　　而对于瑞幸这样的新零售，中国有相对成熟的物流外卖模式，这就是“最后一公里”的中国特色。

　　瑞幸咖啡切入市场，其线下门店定位于咖啡产品供应给消费者的前置仓、便利店，以自提为主，然而，事实是依然有大量用户会选择以外卖的方式来购买，线上下单，节省在店内排队等候的时间，因此，最后一公里的配送成为重要之重，然而，这也是中国特色的餐饮方式，并且有丰富的第三物即时物流作为选择对象，比如美团同城，饿了吗，顺丰同城等等。

　　对于部分消费者来说，外卖配送的购物体验明显高于自提，愿意支付溢价，因此，配送服务体系快速接驳十分重要，瑞幸选择了顺丰同城作为最后一公里的践行者，

　　而最后一公里，做好服务品控非常重要，对于咖啡这种保鲜饮品来说，为了保证咖啡口感，配送速度上有严格要求，路途还要避免泼洒。

　　从实际配送情况来看，顺丰同城不负期望，根据每个门店类型、订单量不同，顺丰会机动性配置不同数量的快递员以保证及时交付，平均配送时间可以做到18分钟左右，成为瑞幸终端服务的加分项，培养起首次下单用户对瑞幸的品牌好感，促进用户复购。

　　另一方面，线下门店网络效益越完善，配送效率和成本也相应的更低，当然即使瑞幸的门店数达到18000，依然无法形成足够便捷、稠密的销售网点彩神，在有些区域，配送依然是刚需。

　　瑞幸还通过外送服务，收集整个消费数据，分析客户的需求在哪里，从而精准地建设和投放快取店。

　　有鉴于瑞幸的成功，还有瑞幸带来的竞争压力，星巴克，这个讲究第三空间，饮用氛围的洋品牌，也不得不上马外卖模式——在门店制作完成的咖啡通过即时配送交付到消费者手中，与阿里巴巴本地生活服务集团密切合作，由饿了么为星巴克提供“专星送”，从而也有了中国物流特色。

　　即便如此，瑞幸与星巴克还是有明显的区别，瑞幸的经营重点在于外卖，以小店模式展开，店面的位置也根本不重要，类似于集生产加工于一体的前置仓和自提点的角色，这种新零售场景决定了瑞幸对物流的要求更快、更灵活。

　　开店速度，是衡量咖啡巨头能力的重要指标，在当前的背景下，如何做到新店开业，第三方配送机构就能响应外卖业务呢？而与瑞幸合作的顺丰同城，作为目前中国最大的第三方即时配送服务商，就能在第二天开通外卖业务。

　　对于服务于咖啡品牌的第三物流来说，既要有基础服务能力要求，也要能及时适应客户需求变化的考验。据说，瑞幸的物流服务商主要有新夏晖、荣庆物流、顺丰同城，都是顺丰集团旗下的标杆企业，并与瑞幸的需求深度绑定。

　　据说，瑞幸利用自己数字化智慧供应链系统，包括智能仓库管理和订单管理等系统功能，与第三方仓储、物流供应商的系统打通，能够实时分析每家门店的销售状态，并向仓库自动下订单以进行补货；还能够实时跟踪每个仓库的库存水平，并监控和管理从货物进入仓库的那一刻起，直到货物被调度并交付到门店的仓库运营过程。

　　在最终消费者购买下单环节，瑞幸的订单管理系统会自动分配最近门店进行派送，而这套数字化系统并不单以距离为标准，还会综合不同时段、不同门店的订单情况进行智能分配，以确保30分钟必达。

　　就目前来说，星巴克，瑞幸等咖啡的物流主要依靠与第三方物流的合作，瑞幸作为本土国产品牌，在有了规模优势的情况下，完全可以建立自己的物流仓配体系。

　　上面说过，咖啡的平民化，使其与茶饮品牌的性质趋同，茶饮品牌的自建物流模式，瑞幸也可以借鉴。

　　比如高性价比茶饮品牌蜜雪冰城已经建立了完善的仓储物流体系，自建的仓储+物流基础设施是搭建其万店企业的基石。其实无论是零售行业，还是餐饮行业彩神，如肯德基、麦当劳，解决物流供应链问题是成为万店品牌的关键之一，只有这样，才能更好地重塑体系，保证稳定供应、维持极致低价。

　　蜜雪冰搭建的全国总仓+分仓+冷冻仓的全国物流体系，负责蜜雪集团旗下品牌所有30000+门店货品配送服务，集团物流业务年吞吐能力达到70万吨，实现了配送产业集聚化，仓储配送智能化，进一步推进标准化和规模化，缩短了向终端门店的运输时间，达到门店单次少量订货的目的，加快了扩张步伐。

　　咖啡品牌的竞争不再仅仅是门店规模的比拼，更是背后供应链能力的较量，供应链能力为竞争核心。品质，是让更多消费者选择咖啡的理由，而高品质的咖啡，需要自建供应链。咖啡竞争进入下半场、深水区，供应链，才是推动品牌和市场共同进步的引擎。

　　对于瑞幸咖啡本身而言，从鲜果到咖啡的垂直供应链深度整合，极大提高了供应链的运营效率，从而使消费者对咖啡品质和口味需求的变化，能够以更快的速度被捕捉，使产品的研发和测试、生产有更精准的升级方向。

　　对于咖啡品牌来说，门店数量扩张的背后，是对供应链安全与效率的一场极大考验，原料供应、饮品生产、末端订单配送……每一个环节都不容偏差。供应链正成为新的竞争变量，瑞幸咖啡背后，是一个庞大的体系在默默支撑，那就是瑞幸的“超级供应链”。

　　不同商业模式下的供应链策略虽然不同，但其发展方向是一致的，就是数字化与智能化，我国的咖啡供应链基础相比快速增长的消费规模来说是很薄弱的，几乎每个关节上都需要咖啡品牌们亲力亲为，这也为智能化创造了条件。

　　咖啡的供应，简单划分为三个环节：生豆，熟豆，以及咖啡制品。咖啡供应链不仅包括源头控制，也包括烘托加工与配送。从源头来说，就是对咖啡豆的品质和来源有着严格的要求，以确保其门店提供的咖啡始终保持高品质，星巴克以先发优势与上游咖农合作，保证了咖啡豆的高品质和价格稳定性。

　　优质的咖啡豆是制作一杯好咖啡的关键，如今中国咖啡品牌们的竞争在向上延伸，进入生豆环节，开始向全球产地溯源寻找优质咖啡豆，瑞幸2023年2月，发起了全球寻豆计划，深入全球优质产区，挖掘更优质的咖啡豆，以建立一个覆盖全球知名咖啡产区的高品质供应网络。

　　如此，不仅能从源头上保证品质，降低成本，对市场保持敏捷反应，进而快速开发新品，而且能免受上游价格波动影响，以及下游销量爆发造成的断供与短缺。

　　咖啡豆的收购有严格的要求，烘焙也是一个极其复杂的过程，万店如一秘密都在咖啡烘焙基地。烘焙不足或者过度，都会对咖啡风味产生致命影响——要么香味激发不出来，要么变焦变苦。因此，建厂以把控质量，更重要的是通过数字化，发挥工厂灵敏反馈的效力。

　　为此，瑞幸投资建有两座智慧型咖啡烘焙工厂，一个位于福建屏南，另一个位于江苏昆山。采用全自动高效智能生产线布局，是实现全产线自动化的智慧型生产基地，配有国际领先的工业机器人、智能机械装箱机器人等先进设备。

　　比如机械臂破包开袋倾倒咖啡豆时，还会模拟人的抖动习惯，以便把袋子里的咖啡豆倒净，减少损耗，这是瑞幸整合供应链的重要一步，实现了从鲜果到咖啡的高品质垂直供应链的深度整合，极大提升了供应链的运行效率和稳定性。

　　福建烘焙基地2021年春天正式投产，每年咖啡豆的烘焙量能达到1.5万吨；2024年4月，瑞幸的江苏烘焙基地正式投产，是中国咖啡行业最大的单体咖啡烘焙基地，年烘焙产能可超3万吨，集生豆仓储、分拨、烘焙、包装及物流于一体，形成了成本优势的核心壁垒。

　　这意味着，瑞幸将形成年产能超过4.5万吨的自加工烘焙供应网络，更快速地响应消费者需求的变化，将更新鲜、更高品质的咖啡输送至全国门店，至此，瑞幸完成了上游供应链的创新与智能化，为整个中国咖啡产业的专业化升级率打了一个样板。

　　星巴克中国斥资1.5亿美元建设苏州咖啡烘焙工厂，把竞争焦点从开店速度拉到供应链效率层面，有消息称，届时星巴克将成为中国唯一一家完全控制产业链（从咖啡豆到纸杯）的咖啡零售商。

　　瑞幸供应链借助大数据与人工智能技术，能够准确预测各门店的咖啡豆需求量，提前进行采购与配送，确保门店的咖啡豆供应充足且新鲜。

　　新零售时代，供应链的本质是缩短商品与消费者的距离，对供应链的精准把控和高效运作，是取得成功的前提，早在2021年瑞幸就因椰子供应商短缺，导致大火的椰子拿铁在多家线下门店断货，现在在新技术发展下，完全能达到要求，其中重要一点是智能化。

　　供应链从原材料采购、生产加工、仓储物流到门店销售，涉及多个环节和众多参与者，管理复杂度高，而且咖啡产品种类繁多，原材料种类复杂，每种原材料都有其独特的采购、存储和配送要求，不同产品的生产工艺和配送要求各不相同，这对供应链的管理能力提出了极高要求。

　　智能化，数字化转型已成为咖啡茶饮行业供应链升级的重要方向。借助先进的数字化仓存管理模式，实时分析销售数据，根据市场需求调整库存结构和采购计划，提高库存周转率，据说，星巴克在全球范围内的库存周转率始终保持在一个较低的水平，源于其数字化的预测和调整能力。

　　建立了高度数字化的供应链体系，实现了从采购到销售的全链条可追溯，以最少的成本、制作小批量的产品快速测试市场，再通过终端数据反馈，利用后端供应链的支撑，对爆款进行快速返单。

　　瑞幸的商业模式对算法的要求极高，瑞幸自研团队借助数据和算法技术，打造了实时信息反馈、智能决策支撑的智慧供应链平台，能够实时分析销售状态，驱动自主补货，确保库存水平的合理性，成功降低了库存积压和缺货的风险，还会根据门店的销售情况，智能分配订单，保证30分钟必达。

　　新茶饮，作为万店品牌，与咖啡有着“异品同工”之妙，瑞幸、霸王茶姬、蜜雪冰城本质上做的是饮品的供应链生意，因此，茶饮它们的许多做法值得品牌咖啡商借鉴。

　　有人说，蜜雪冰城，一家披着奶茶外衣的供应链公司，同理，瑞幸平民化的过程中，供应链的重要作用日益显现；有人说，蜜雪冰城将近50%的资金都投入到了供应链的建设中，和谐带来更高的效率和更低的成本，对于咖啡来说，供应链搭建与协调依然重要，复杂的供应链的各环节贯通，需要数字化、信息化与智能技术建设。

　　供应链的基础是物流，甚至有人说，供应链就是物流——物的流动，因此，其中的智能化十分重要，拿门店外卖配送来说，一个、十个门店好说，如果承接多门店的众多订单，面对庞大且复杂的末端需求，则需要配送的智能化——预测和应急机制，以保证时效性，这也是顺丰同城急送质量领先的原因所在。

　　另一方面，类似小蓝杯、星巴克等外卖订单正处在增速较快发展期，在订单量预测与资源排班的精准度、订单调度模块的优化，都需要智能化的赋能。随着咖啡新零售市场的爆发，终端服务体验之争也将更加残酷，这意味着配送服务将从单纯的外卖服务走向智能配送服务。

　　从供应链角度说，过多的门店，如果协调不好，会导致供应链出现供应不均衡的问题，带来了产能不足和过剩的问题，也会造成部分门店的食品安全问题，使品牌形象受到打击。

　　这就需要供应链的信息化、智能化的搭建，蜜雪冰城旗下就有全资子公司——上岛智慧供应链有限公司、海南鲜易达供应链有限公司。对供应链的智能化深耕，不但可以做低成本，还可以为品牌提供高效的门店复制效率，突破万店大关，供应链的数字化与智能化，将逐渐演变成公司的财富支柱。

　　让中国人人都能喝到好咖啡是一件需要投入大量成本的事，供应链的数字化转型需要大量的技术和资金投入，能把咖啡供应链做成的并实现智能化的，几乎只有少数的头部企业，据说星巴克数字化占比达 52%，瑞兴通过投入大量资金进行数字化建设，显著提升了供应链效率和产品质量，快速响应市场变化和消费者需求。

　　总之，瑞幸与国内优秀的物流仓储服务供应商合作，同时搭建完善的智能化系统，才形成其稳定且庞大的供应链体系，完成无缝的供应链对接，并由此构建出自身的竞争优势。

　　瑞幸在敏锐洞察中国快速变化的咖啡消费趋势后，通过包括烘焙工厂在内的整个供应链基础设施，更快速、更细致地响应消费者的喜好，随需而动。瑞幸咖啡商业模式的本质，是在客户和供应商之间构建起了一个最为高效的销售渠道和流通平台，智慧化供应链服务支撑瑞幸咖啡高效率、低成本运转。

　　头部品牌打造“智能化供应链”，不只是夯实自身发展的底盘，其实也是更深入、更全面的引领整个行业的产业升级，供应链智能化是饮品品牌竞争中无法复制的护城河。

　　其实，星巴克、瑞幸的智能化，不仅是在供应链上，也在尝试进军智能无人零售，库迪咖啡就推出了人机协作的新一轮“想象空间”，星巴克则通过人工智能（AI）和大数据技术，在会员系统中融入更多个性化推荐和定制化服务，进一步提升用户体验和客户转化率。

　　另外，利用数字化能够实现口味的追踪，量化到口味到底有多酸有多甜，对应的原材料应该是怎样的量化配比，用量化方式追踪饮品的流行趋势，而且基于数据驱动的新产品研发和推广，极大地降低了产品研发的风险和资本的浪费。

　　结语：随着咖啡市场的不断变化和消费者需求的日益多样化，我们期待看到更多咖啡品牌能够探索出适合自己的物流供应链策略，为消费者带来更好的咖啡体验。

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